當前，“質(zhì)量”一詞在經(jīng)濟社會的運行當中總被提及。質(zhì)量，已經(jīng)從單一的產(chǎn)品或服務質(zhì)量的概念，發(fā)展到經(jīng)濟組織和經(jīng)濟社會運行的方方面面，在越來越多的領域發(fā)揮著作用。本文從組織管理和戰(zhàn)略的角度出發(fā)，闡述質(zhì)量管理體系負責人在“大質(zhì)量”的環(huán)境下，對組織的戰(zhàn)略實施和落實起到主要引導作用。
所謂質(zhì)量管理體系負責人，不同于人們通常理解的質(zhì)量負責人。質(zhì)量負責人專注于涉及產(chǎn)品的技術、控制、檢驗和規(guī)范，考慮的是流程的符合性；質(zhì)量管理體系負責人除此之外，更關注了客戶對組織流程的真實感受、組織實現(xiàn)產(chǎn)品和服務的效率（投入產(chǎn)出比）以及組織流程對外部環(huán)境的適應性和敏捷性，總之，關注點是企業(yè)的管理和運營，他們的角色包括了組織的管理者代表、流程改進負責人、質(zhì)量部門負責人及變革管理負責人等等。

01
給我一個戰(zhàn)略的頭腦——關注質(zhì)量戰(zhàn)略

 早在1992年，質(zhì)量管理大師朱蘭即提出了“大質(zhì)量”的概念，認為質(zhì)量管理已經(jīng)從關注產(chǎn)品的質(zhì)量，發(fā)展到關注組織所有過程的改進。受這一理念的影響，ISO組織在制訂ISO9000系列標準的過程中，更強調(diào)了過程的方法、系統(tǒng)方法和持續(xù)改進，將質(zhì)量管理從單一的針對產(chǎn)品的管理手段發(fā)展到針對組織整個運作流程的管理方法，質(zhì)量管理的范疇大大拓展，以前將質(zhì)量管理局限在質(zhì)量部門的觀念得到了顛覆。
 
現(xiàn)代質(zhì)量管理，已經(jīng)在近100年的時間里，從關注產(chǎn)品檢驗、關注生產(chǎn)控制、關注產(chǎn)品設計發(fā)展到關注組織整個運作過程的改進，乃至關注組織的經(jīng)營質(zhì)量；從單一地關注客戶的滿意，發(fā)展到關注客戶、股東、員工、社會和相關方的整體利益的平衡；從被動地適應變革，到主動地尋求持續(xù)改進。
 
在這樣的大環(huán)境下，質(zhì)量管理體系負責人需要主要引導組織所有過程的改進，需要一個戰(zhàn)略的大腦。筆者曾經(jīng)與許多質(zhì)量負責人深入溝通過質(zhì)量管理在組織中的地位和作用，看到了不同的狀況：

在制造業(yè)中，質(zhì)量問題得到高度重視，但僅關注于產(chǎn)品質(zhì)量，質(zhì)量負責人的職責是產(chǎn)品不出問題，引入適用的技術手段，加強控制，規(guī)范流程，無“不符合”現(xiàn)象，保證客戶滿意。但涉及到質(zhì)量成本（PONC）,系統(tǒng)KPI管理,質(zhì)量管理對經(jīng)營績效的作用等,往往不能得到滿意的答案；

在服務業(yè)中，沒有了來自市場對管理體系的強制要求，質(zhì)量管理更容易陷入可有可無的狀況。往往是通過了ISO9001的認證之后，組織的質(zhì)量管理即告一段落。

一位大型物流公司的質(zhì)量管理體系負責人在給公司總經(jīng)理的年度質(zhì)量工作報告中，直言不諱認為企業(yè)當前仍存在“人治”問題，理想狀況是公司任何業(yè)務都由體系來控制，領導只能服從體系的安排，將管理者的作用和“人治”混為一談，殊不知，領導的作用不是一個體系可以取代的，組織的成功離不開領導，質(zhì)量管理體系更不能替代一切；

一位廚房用品OEM制造企業(yè)的質(zhì)量經(jīng)理，視產(chǎn)品質(zhì)量為生命，以企業(yè)能滿足苛刻質(zhì)量要求的客戶為榮，在為一家澳洲客戶定制產(chǎn)品時堅持高質(zhì)量標準，遠遠超出了客戶期望，但客戶卻因成本太高而選擇了其它供應商；

一位大型貿(mào)易公司的質(zhì)量負責人，將大量精力放到了內(nèi)審檢查當中，為企業(yè)設定了數(shù)百項的檢查表，每年到各地分公司進行大量的檢查，并進行綜合評比，但總經(jīng)理認為對公司業(yè)務沒有任何推動作用，下屬公司覺得不堪其擾，不得不停止。

很多企業(yè)的質(zhì)量管理體系負責人抱怨質(zhì)量得不到支持和重視，沒有幾個企業(yè)的管理者是質(zhì)量管理出身，質(zhì)量負責人往往需要在質(zhì)量標準和準時交貨之間左右為難，質(zhì)量負責人工作辛苦卻得不到公司上下的認可……。

究其原因，很多是因為質(zhì)量管理體系負責人缺乏質(zhì)量戰(zhàn)略思考，沒能夠高屋建瓴，將質(zhì)量管理與企業(yè)的經(jīng)營緊密結合起來，使質(zhì)量管理體系成為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的途徑和保證。

 一個組織成功的的管理，不僅僅是質(zhì)量管理體系，而是包含了更多的內(nèi)容：

硬件方面，包括了戰(zhàn)略策劃、人的因素、流程的因素和經(jīng)營績效，即企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是靠正確的人、用正確的方法做正確的事。

軟件方面，則包括了企業(yè)文化，有作用的溝通和員工有價值的承諾。

“大質(zhì)量”關注企業(yè)的流程，流程的質(zhì)量包括流程的符合性、有效性（客戶的真實感受）、效率（周期及投資回報率）及靈活性和敏捷性（適應環(huán)境的能力）等。

只有在各方取得了平衡，才可能成為一個成功的管理體系。

“思路決定出路”，思維的態(tài)度決定著人生的高度。質(zhì)量管理體系只有在戰(zhàn)略的執(zhí)行中起到主要引導的作用，保證組織戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標的實現(xiàn)，視組織的經(jīng)營者為重要客戶，才能起到“大質(zhì)量”的作用，質(zhì)量管理體系負責人才可能在職業(yè)發(fā)展中取得更大的成功。

02
質(zhì)量管理體系改進的癥結與對策

在質(zhì)量管理體系改進的實踐中，質(zhì)量管理體系負責人困惑的，往往不是技術層面，而是管理層面，常見的問題是組織上下要求的平衡，具體要求的落實，其它部門的參與和改進的落實等等。

?常見的癥結有以下幾種：

1.質(zhì)量管理體系負責人所做的努力是一個方案(Program)，而不只是一種過程(Process)；

2.管理層沒有耐心等待成果，資源不足；

3.流程運作中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有更好的方式，或領導告訴其他方式

4.基層不知道為什么要遵循，甚至誤解規(guī)定或干脆不知道規(guī)定；

?針對以上癥結，質(zhì)量管理體系負責人可以考慮的對策如下：

1. 在做流程改進方案中，計劃當然重要，但落實卻更為關鍵。

質(zhì)量管理體系負責人應在策劃時即考慮到落實的方法和步驟，在落實中體現(xiàn)執(zhí)行力。

應對企業(yè)和員工有深刻的理解，設定明確的改進目標和實施順序，將更大的精力放到后續(xù)的追蹤之中，將流程的改進績效與績效考核掛鉤，激勵執(zhí)行。

2. 如果將管理層視作質(zhì)量管理體系的客戶，那么管理層對待質(zhì)量所體現(xiàn)出的問題，就反映了質(zhì)量管理體系負責人工作的缺失，即未能滿足客戶的需求。

捫心自問，管理層的需求和潛在需求是什么,毫無疑問是企業(yè)的經(jīng)營績效。

如果質(zhì)量管理的方方面面都與經(jīng)營績效掛鉤，都為經(jīng)營績效服務，管理層沒有理由不支持。

質(zhì)量管理體系負責人要為質(zhì)量管理的投資回報率負責。同時，做質(zhì)量管理體系改進應強調(diào)要點，即不應同時改進所有流程，而是改進流程成熟度矩陣中那些成熟度相對較低、受益較大的部分；改進應有時效性，應優(yōu)先選擇投資少，見效快的項目，建立管理層對質(zhì)量管理體系改進的信心；

3. 流程的改進，是相關流程負責人的事，制訂和完善流程，離不開負責人的參與和支持，如此方可保證和實際運作相適應。

質(zhì)量管理體系負責人為圖省心省事而越俎代庖是管理流程和運作出現(xiàn)“兩層皮”的重要原因之一；持續(xù)改進需要團隊的支持，在不同階段建立合適的團隊達成階段性改進目標同樣是改進的關鍵。

4. 任何問題都容易體現(xiàn)出執(zhí)行力的問題。

所有的流程都需基層來執(zhí)行，執(zhí)行需要理解、制度和執(zhí)行的文化?；鶎拥膱?zhí)行力不強往往歸結為“不知、不會、不愿”，應對之道是有質(zhì)量的溝通、有價值的培訓和業(yè)績的考核與鼓勵。

03
質(zhì)量管理體系負責人的職責和使命

在以上質(zhì)量管理體系改進的過程中，毫無疑問質(zhì)量管理體系負責人應該起到主要引導的作用。

他/她應該扮演以下角色：
●協(xié)調(diào)者
●改善的發(fā)起者
●客戶的代表
●上層意志的執(zhí)行者
●基層要求的實現(xiàn)者
●企業(yè)的醫(yī)生和內(nèi)部咨詢顧問
●最高管理層的陸戰(zhàn)隊與后備隊。

質(zhì)量管理體系負責人不僅僅是一個管理者，更重要的是要扮演好領導者的角色，高瞻遠矚，擁有戰(zhàn)略的思維，共啟愿景，使眾人行，洞悉組織的各個層面，通過改進，將組織帶入更高的管理水平，成就質(zhì)量管理體系的更高境界。